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中小民企創新與轉換賽道

        當前中小民營企業存在的困局和挑戰:

        一是重關系，輕管理。這類企業經營者大多理念有誤，企業發展了十幾年，甚至幾十年，管理仍比較粗放，有的企業寧愿花重金疏通各種關系，卻不肯在管理、技術升級上多投入，產品更新換代慢，科技含量低，適應市場變化能力差。即使市場銷售形勢好，企業擴大再生產，也只是外延上的擴大，增添機器、人員而已，并沒有升級管理。生產現場混亂，工序間布局不合理，產品運輸路線重復往返、交叉等問題隨處可見。企業產品、資源沒有形成規模優勢，競爭無力，缺乏后勁。

其原因主要是經營者缺乏產品科技意識、品牌創新意識和市場超前意識。若想通過管理改革改變現狀，卻發現企業員工年齡普遍較大，充斥著大量臨近退休或退休返聘人員，他們思維固化、僵化，不想折騰，改革阻力極大。

       二是不重視人才管理，管理干部青黃不接，出現斷層。企業快速發展期間，需要能干活、能吃苦、對企業忠誠的干部，十幾年過去，經營環境發生根本改變，管理團隊思想和素質跟不上企業發展需求，不得不通過管理要效益，想要提拔更年輕、更有素質的員工，才發現很難吸引所需人才，年輕人不愿到工廠上班，企業不得不從矮子里挑將軍，人才斷層嚴重。

       三是生產能力強，研發能力弱，專業技術能力匱乏。這是國內中小民營企業普遍存在的現象，這類企業即使有自己的工程部、技術部，也更多偏向解決生產過程中的工藝問題，從工藝實現角度開發一些模具、工裝滿足客戶要求。真正有計劃地每年投入一定資金，引進一些較高專業水平人才的企業少之又少。

       四是缺乏長遠戰略思維。在國內市場快速發展的大環境下，企業往往僅考慮如何快速擴張壯大，如何抓住機會掙錢，很少考慮以后面臨什么問題。人無遠慮，必有近憂。許多企業面臨的問題，其實是五年前甚至更早前就應該考慮解決的。

       五是企業傳承接班問題多，兩代人經營思想差異較大，由此產生嚴重內耗。在廣東中山有一家生產燈飾的企業，企業主只有一個女兒，雖然從小送她到國外讀書，但學成回國后卻不愿意接手父母的企業，原因是制造業太辛苦了，她更喜歡通過互聯網創業，女婿也存在同樣想法，無論如何不肯接班。浙江嘉興另一家生產鋸片的企業，則面臨另一個更有代表性的問題，老一代不放心交班，子女想接班卻接不上。雖然子女從國外回來后也在企業工作了十年，但因為個人原因，工作范圍更多局限在企業外聯業務方面，不愿深入車間，不愿從基層鍛煉。

       中小民營企業可以從以下三個方面尋找突破點:

       第一，有能力的企業須勇于創新，升級產品。一家生產連接線的企業,該企業之前靠一個美國大客戶，滋潤地經營了十多年。2022年下半年，大客戶開始將訂單轉到越南，企業訂單一下減少了80%，為彌補訂單量的不足，公司不得不開始接內銷訂單，開拓國內市場。一段時間后，經營者發現國內訂單單價非常低，利潤無法與外銷訂單相提并論，不但沒有盈利，還出現了虧損。做外銷訂單時，由于利潤高，經營者忽視了內部管理，即使生產效率不高，內部損耗也比較大，仍有不錯利潤?？僧斊髽I主生產國內訂單時，低生產效率和較大內部損耗將可憐的利潤侵蝕殆盡。
企業決定引進精益生產管理咨詢，希望通過對現場和流水線的改造降低成本，扭虧為盈。導入精益生產三個月后，生產效率大幅提升，人均產值增長30%以上，但由于固定成本居高不下，以及同類企業生產和管理成本更具優勢，企業仍沒有盈利。
最終，經營者決定升級產品，向高端市場進軍。他首先將目光瞄準方興未艾的新能源汽車市場，雖然2023年是新能源汽車市場井噴的一年，進軍該市場有點晚，但只要能夠進入，就可以立即改變虧損局面，因為新能源汽車連接線附加值更高。比如一條電瓶高壓線，價格在幾十元到一百多元不等，是手機充電線和數據線的十幾倍甚至幾十倍。但相應地，對技術和人才要求也更高，因此，他果斷決定收縮投資，賣掉其他產業，回收近千萬元資金，同時高薪聘請新能源汽車行業相關技術人才，成立項目研發小組，進軍新能源汽車連接線市場。
       第二，“三無”企業須重新定位，細分市場。這里的“三無”企業主要是指規模不大，銷售額不高，要管理沒管理，要技術沒技術，要品牌沒品牌的企業。隨著市場環境的變化與訂單量的逐年下降，這類企業生存環境越來越惡劣，業務主要靠之前的關系維護，技術與產品質量主要靠員工工作經驗維持，管理基本靠管理者個人權威支撐。
若想生存，它們須進一步細分市場，下探并聚焦到產品加工工序中的某個環節，重新定位。從戰略角度來說，企業可選擇縱向一體化戰略，即將產業鏈上下游產品整合到自己公司生產，通過控制產品價值鏈獲得產品定價權。
例如，廣東一家著名針織布生產企業，不僅在新疆哈密收購了幾家紡織廠，還收購了幾千公頃棉田，并投資興建了幾家制衣廠，從種棉花到做成衣，形成產業鏈縱向一體化布局。同樣的原理可以反其道而用之，中小企業可以在某一類產品的制造環節，聚焦其中一個或幾個工序。嘉興海鹽就存在著這樣一種業態，海鹽縣百步鎮某個工業園區內，聚集了幾十家小型印刷企業，這些企業都有一個特點，就是只做包裝印刷產品中的一個或幾個生產工序，有的只做印刷，有的只做過油，有的只做覆膜，園區內沒有一家企業有能力將一款印刷產品從頭至尾完整生產出來。
好處是，每一家企業規模及所需人員、設備和資金投入都不大，但都可對外獨立接單，自己不能加工的工序，就外發給隔壁企業做，因為相互距離不遠，幾乎沒有運輸成本，外包成本也能控制到最低。對園區任何一家企業而言，它們進行某個工序的產品加工時，都是最專業的。特別是那些專做訂制類訂單的企業，因為訂單量不大，如果交給全工序生產企業，產品加工成本明顯比只做單一工序的企業高。所以，對廣大中小民營企業而言，聚焦一個產品的某個或幾個具有優勢的工序，不僅可以有效降低生產成本，也解決了人才、資金不足等問題。
       第三，轉換賽道，或可成為一匹黑馬。疫情之后，全球消費需求不足，國內企業產能過剩嚴重，許多中小民營企業也許挨不過這個特殊的“冬天”，與其在原有行業苦苦掙扎，不如轉換思維，跳出原有行業，重新選擇賽道。由于這類企業已經完成了資本原始積累，只要看準新市場機會，轉換起來相對容易些。如國家近幾年一直強調綠色環保產業，鼓勵資本下鄉，因為鄉村農、林、牧、漁業高效特色產業仍有較大增長空間，國家也一直強調并鼓勵中國人把綠色健康食品的主動權掌握在自己手里，恰好可以釋放過剩資本。
深圳有一家專門提供木質地臺板和木質包裝產品的企業，主要客戶是深圳龍華富士康，隨著富士康搬遷到河南，業務量逐年萎縮，企業主開始思考未來發展方向。受送貨成本影響，企業市場輻射范圍有限，很難跨地區開拓市場，如果在當地經營，深圳龍華及周邊地區市場蛋糕只有這么大，行業幾乎沒什么技術含量，主要依靠關系和價格優勢開拓市場，若想獲得更多市場份額，意味著要跟同行競爭，打價格戰。最終，2015年，企業主重新選擇賽道，回老家從事種植業，租賃了3000多畝山地，種植當地優勢作物油茶樹，開發茶油及其周邊產品，幾年過去，不僅茶油帶來豐厚回報，通過茶油精煉技術生產的美容產品也開始產生效益。

       中小民營企業不斷發展并非易事。如果規模不大、品牌不響、實力不強，要想駕馭市場經濟的驚濤駭浪，必須有質的飛躍。企業發展到一定程度，再前進一步比初創時更加艱難，經營者只有重整戎裝，重視人才和管理，才能成為最后的贏家?！?