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破解中小企業流程管理困境

一些中小企業在內部流程管理上存在低效、無序、繁復等問題，制約企業健康快速發展。本文從理論到實踐，結合真實案例，分析如何通過流程管理提升中小企業經營效益。

中小企業流程管理八大困境

中小企業在流程管理中存在“荒散亂差”等共性問題。荒指中小企業依靠企業家敏銳的商業嗅覺完成了快速發育，但內部很多業務流程、管理動作沒有固化，同樣的工作有不同的做法和標準，內部管理隨意性較強，難以支撐企業實現更大規模的突破。散指流程缺乏整體規劃和系統性思考，碎片化、斷點化明顯，各部門或環節之間缺乏有效的銜接和協同，導致內部資源浪費。亂指流程執行過程中存在多頭管理、權責不清等情況，缺乏明確的主責人、標準操作程序、對應的操作要求，流程運行混亂無序。差指企業內部工作效率低下，增加了大量協同和運營成本，工作質量無法保證，內外部客戶對產品或服務的滿意度低下，影響公司整體經營質量。

中小企業流程管理存在八大困境。

第一，流程停留于書面。企業在發展過程中制訂了很多流程，但真正用于實踐的很少，流程梳理后形同虛設，缺乏嚴格落實和高度重視。

第二，流程管理與企業實際運轉脫節。企業的運轉隨著外部環境變化而變化，但是流程管理的內容還停留在舊狀態，影響企業經營管理的效率和效果。

第三，流程與流程之間割裂，企業內部存在大量的界面沖突，只好借助更多的會議、更復雜的流程解決。

第四，流程管理缺乏主負責角色。大多數企業不是沒有流程，也不是流程本身存在嚴重問題，而是流程的運轉缺乏明確的主要負責人和管理部門。

第五，將制度誤當流程。制度好比交通規則，流程好比開車導航提示司機的路線圖，一個點移動到另一個點不只需要交通規則約束，更需要最優路線指引。

第六，不懂得用績效管理流程。公司請專家梳理完流程，再發布紅頭文件，可是員工仍然不遵照執行。

第七，流程繁多，層次不清。許多中小企業制訂了大量零散的業務流程，但沒有對流程進行分層分類管理，致使流程之間相互沖突，無法保證業務目標實現。

第八，流程管理缺乏信息化支撐。流程落地必須基于信息化管理系統的服務保障，否則會大大降低流程運轉效率，甚至出現流程失控。

流程管理四步法

流程管理四步法由設計、執行、評估、改進組成一個完整循環，如圖1所示。

1. 流程規劃與設計

流程管理始于整體觀察公司為市場和客戶創造價值的過程，即企業的價值鏈。價值鏈指企業為了創造價值而進行的一系列基本活動和輔助活動的集合，包括企業在生產、銷售、交付產品或服務過程中進行的所有活動。中小企業進行流程建設時，要優先梳理核心價值鏈，然后基于價值鏈流程整體建設規劃。價值鏈可以理解為企業實現商業價值的一級流程，再以一級流程為出發點進行二級流程梳理，二級流程指部門負責人開展工作的主要流程，可能涉及跨部門協作，需要基于公司整體架構評估設計，關注流程的協作性和順暢度。三級流程指基層員工開展工作的作業流程，需要關注流程的標準化和效率。

2. 流程建設與執行

流程建設更需要針對流程進行配套的賦能，包括每個流程對應的相關標準、制度和整體的操作指引，對每個員工來說，執行新流程之初都會不同程度存在路徑依賴，需要管理者做好充分的賦能和引導，確保流程落地的順暢度。同時根據流程執行的不同節點提前做好對應授權，明確權責利的統一。流程執行中要盡可能有結果性的輸出，不管是文件還是審批意見，做到事過留痕，既能確保每個動作落地有聲，也便于事后追溯。

3. 流程評估與審計

企業進行流程建設的最終目的是提升整體工作效率和質量，同時做好風險管控，提高組織能力。在流程執行中，管理者要定期對現有流程進行評估和審計，考察員工是否嚴格執行流程，同時評估執行的有效性，是否能幫助組織提升效率。針對核心流程以及流程的關鍵控制點，可以嵌入相關人員績效考核，通過績效助推流程落地。針對涉及資金流轉、商業機密、知識產權的流程需要定期進行審計，確保公司合規經營、風險可控。

4. 流程改進與優化

企業流程運轉在一定周期內是穩定的，但隨著企業規模、業務形態、商業環境的不斷變化，有些流程需要不斷迭代優化，以更好助力組織發展。對中小企業來說，管理者可以根據流程重要程度和內外部環境復雜程度，定期進行改進與優化。在內部組建流程優化團隊，對現有流程進行調研、診斷、梳理、分析、設計、賦能，持續開展新流程的PDCA循環，確保現有流程始終適應組織發展需求。

流程管理體系建設五路徑

本部分從實操角度闡述中小企業建立流程管理體系建設的五條具體路徑，即認識流程、建立流程、優化流程、信息化流程、運作流程，如圖2所示。

1. 認識流程

不管是流程建設的發起者，還是流程設計的推動者，或是流程落地的執行者，都需要對流程管理的理念、價值和要求深刻理解，否則企業流程管理就好比盲人摸象。

2. 建立流程

開展流程管理體系建設前需要有清晰的路徑，并進行合理規劃，第一步做什么，第二步做什么，優先梳理哪些流程，如何梳理流程，流程和制度的對應關系是什么，流程和部門職責崗位職責的關系是什么，等等。

3. 優化流程

中小企業進行流程建設不能急功近利，將企業內部所有工作都流程化既不科學也不現實。流程化組織是一個循序漸進的過程，否則流程反而成為阻礙業務發展的枷鎖。中小企業進行流程體系建設應該識別核心流程以及流程的關鍵控制點，將核心流程盡快優化明確，將關鍵控制點嵌入組織或個人的績效管理，然后基于流程的運行不斷進行監控和優化。

4. 流程信息化

流程運轉涉及信息流、審批流、資源流、輸出流等多維度流轉，企業在完成流程梳理后，可以將流程流轉以及關鍵節點盡可能信息化，既能減輕員工執行流程的操作負擔，也能最大限度降低部分環節人工操作帶來的誤差和風險。其中，企業對信息化需求的調研、工具選擇，以及對信息化運轉的效果評估和持續迭代也很重要。

5. 流程落地

完成上述動作后，為確保企業流程落地，管理者可以從關鍵點、員工不知道、員工知道但不執行、員工執行過程中發現流程有不合理之處四個維度入手，細化為十二項措施，如圖3所示。