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錯位的高層管理者思維

雖有了更高職位，但坐不實、坐不正，難以切實履行高層管理者的職責。究其背后原因，在于錯位的高層管理者思維，即人已到位，思維卻未到位。

高層管理者是組織經營管理的核心，個人擔任或被擢升至組織高層管理者尤其是高層團隊主要管理者，既是個人職業發展的大事，也是組織經營管理的大事。然而不少高層管理者上任后并不適應：雖有了更高職位，但坐不實、坐不正，難以切實履行高層管理者的職責。究其背后原因，在于錯位的高層管理者思維，即人已到位，思維卻未到位。

一、分部思維替代總部思維

一些高管是從轄屬分部（分公司、子公司）主管的位置上被擢升而來的。通常那些位于經濟發達地區的分部業務規模更大、業績貢獻更多，因而擁有更多升任高管的機會。從該渠道擢升的高層管理者，容易錯位的思維是到任高管后，把總部當成“放大版”的分部來管理。

一是發展側重上，仍然做之前分部擅長的事情，而不是做現在總部需要的事情。尤其是經營上側重之前分部工作看重的營銷職能，如有些高管習慣自我表揚式地描述自己的工作“不在營銷就在營銷的路上”，而忽視、淡化對總部和全局至關重要的研究開發、風險管理、戰略規劃、管理賦能等職能建設。甚至對于之前分部沒有做過或未涵蓋的職能，干脆不做或放在一邊。這意味著，“屁股”挪位了，“腦袋”卻未相應跟著挪位，即便時過境遷，物是人非，仍和過去一樣，以同樣的方式做不同的事情，產生“在其位，不謀其職”的嚴重錯位。進一步地，這種以局部（如營銷）手段的極限推進作為解決全局（經營）問題的做法，不僅無助于解決全局問題，而且使得局部手段作用殆盡，最終也成為其不可承受之重。

二是資源稟賦假設上，未能脫離地域思維，尤其是以發達地區、發展好的分部的資源稟賦假定來謀劃制定全局目標，定調全局發展。突出表現在盲目樂觀，以為遍地是黃金，容易提一些過高的不切實際的發展目標。初看自信滿滿，振奮人心，實則對困難估計嚴重不足。直到后來被現實“打臉”，又重走回頭路，貽誤了企業寶貴的發展時間。

三是時間計劃維度上，過于側重短期考慮，對長遠性規劃、長期性目標謀劃不足。分部的目標視野以1?3年居多，很重要的一個原因是分部的職責側重于貫徹落實，對遠期目標沒有太多主動權，即便有所涉及，也因考慮深度和實施配套不足而形同虛設。

在這方面，當前有一種趨勢要引起注意，即由于對“大”的崇拜心理，一些中小型機構熱衷于引進大型機構分部負責人來擔任高級管理者，以為“大”所以“能”，認為大機構的人能力都很強，都能勝任。其實這是一種“仰視有余”而平視不足所導致的誤解。一方面，鑒于組織共性的緣故，中小機構存在的問題，大型機構照樣存在，不因機構大小而有根本不同。另一方面，大機構管理更加規范，還可能因分工過細、層級過多而導致各級領導力不足等問題，使得引進的高管人員難以迅速適應，與引進預期差異較大。因此，要謹防“大分部出負責人”的簡單化思路，大分部往往占據天時地利，擁有好平臺，不出好成績都難，正所謂“處在風口上，豬都會飛起來”。誠如華為創始人任正非指出的，不能按管轄面來評價人才，而是要通過貢獻和責任結果來評價和選拔人才。

二、條線思維替代全局思維

從條線部門（中后臺職能部門及前臺業務部門）擢升至組織高層管理者（分管條線），或者從條線分管領導擢升至組織高管團隊的最高管理者，容易錯位的思維是以條線管理的思維來管理全局。

一是以局部眼光代替整體視野。擢升后的管理者習慣用原來管理條線、部門的思路、方法管理其他條線或全局。之前履歷是前臺業務部門主管的，升任后容易產生的思維問題是以個別業務來抓全局、帶全局，導致“抓一域略其余”“抓一域代全局”，而非舉一反三，一通百通。之前履歷是中后臺部門主管的，升任后容易錯位的思維是仍然側重組織內部，造成“內部管理有余，而外部經營不足”的情況，脫離客戶、脫離市場，導致“效率高，而效益不佳”，甚至形成自娛自樂的局面。典型的如財務部門背景提升的高層管理者習慣以成本思維抓管理、抓經營，常見問題是成本似乎（短期）下降了，甚至盈利（短期）也上來了，但（長期）發展機會丟失了??走不出局部思維的高管難以擔當統籌全局的重任，一旦全面掌權在面臨外部重大變化時往往顧此失彼，甚至釀成大錯。

值得警醒的是，在特定時期，部分條線思維明顯的管理者（如財務）可能由于局部思維帶來的鮮明特點（如財務背景的穩健）而備受重視，贏得更多升職機會。阿里近年來的發展波動及其背后的人事更替生動地說明了這個問題。在創始人馬云卸任阿里董事局主席后，繼任者因擁有長期財務管理經歷被普遍認為“邏輯嚴密，算度精準，不知疲倦，很少犯錯”。遺憾的是，一度“拿著望遠鏡都找不到對手”的阿里，后來卻危機四伏。2024年4月阿里聯合創始人、新任董事局主席蔡崇信反思，認為阿里“忘記了真正的客戶是誰”“沒有真正關注給用戶創造價值”，并特別指出新CEO“非常以用戶為中心，專注于產品、界面和用戶體驗”。蔡崇信的表態某種程度上反映出阿里原負責人在經營管理上存在思路偏差，即過于關注財務指標而忽視客戶體驗和價值，缺乏對公司整體發展的全面把控。阿里后續大刀闊斧的整改思路也驗證了上述情況，如去除曾大力倡導的GMV（商品交易總額）等側重財務數據的指標，轉而回歸電商、回歸客戶，尤其是規模更小的中小商戶等。

二是不重視局部之間的互動、聯動。部分高管的到任僅是有了更高的崗位、平臺而已，而其想的、做的仍局限于原有領域。高管勝任所要求的相互聯動、整合、賦能的意識不足，措施不力。一方面，隨著分管職能增多，所分管職能之間沒有形成有效聯動。另一方面，忘記了自己是整個組織的高管，要站在全局思考問題，不能局限于條線甚至為了某個條線而犧牲其他條線乃至全局的利益。為處理好這類問題，任正非要求高管“屁股砍掉，不能坐在局部利益上”，而對于輪值CEO要求更高，要求“手腳都要砍掉，只剩腦袋”。

總之，身處更高崗位，卻仍然固守條線思維，不合時宜地堅守和維護局部利益，這樣的高管雖然職位高但卻未能相應承擔更大的責任，企業整體利益和發展難以通過有效協同得以保證，由此給企業整體帶來的風險不容忽視。

三、執行思維代替戰略思維

中層管理者更側重執行，習慣于請示匯報，并根據執行情況得到相應的認可、肯定和獎賞。中層管理者被擢升，驟然發現沒人可請示或更多是自己拿主意、擔風險，此時既不習慣，更不適應。相對而言，組織的高層管理者要更加注重決策，提供方向指引，為局部、為基層提供有力支撐、支持。從組織中層擢升至高層管理者崗位容易出現的錯位思維在于，之前的工作職責定位以執行為主，缺乏戰略職能，而到高管崗位后，仍然停留在“術”的層面，而不是“道”的層面，缺少戰略思考。

一是凡事仍親力親為，而非調動廣大員工積極性。高層管理者事事親力親為，不僅時間精力上不允許，而且具體能力上也并非最優，還可能鳩占鵲巢、向下兼容，以至荒廢了中層主管本應鍛煉培養的能力。

二是對基層賦能不足，提供支撐不力。有些擢升后的高管對于請示事項“要么簡單可以，要么簡單否決”；對于后續方案兩眼一抹黑，“你不懂的，我也不懂”。高層管理者應該明白，被擢升后就成為了中層的請示對象，要為他們拿主意，為他們提供支撐，如對否決后的方案要提供相關優化建議與思路。

三是方向恐慌，無法發揮引領作用。過去是躺在別人創造的良好環境下發展，現在需要為他人創造發展環境。被擢升后，高層管理者發現在決策和方向確定上，組織里不僅沒有可依靠的人，而且自己要成為別人的堅強依靠；對往哪里走、為什么這樣走，心里沒有底，甚至壓根兒都沒有想過。

四是獨立思考不足，缺乏必要的原則性。部分中層在長期工作中還可能形成一個不健康的思維，即“好好先生與墻頭草思維”。不得罪人，“決策推給上級，問題和事情推給下級”“啥都可以，其實啥都不可以”，雖然表面一團和氣，態度很好，但不僅不解決問題，還在八面玲瓏“你好，我好，大家好”的氛圍中模糊了原則，扭曲了是非。

總體而言，升任高管尤其是組織主要負責人后，要超越之前簡單的執行思維慣性，避免陷入獨立思考不足、戰略決策不力的窘境。倘若沉迷具體事務，缺乏戰略思考，不抓或不會抓戰略，組織終歸要回到沒有發展或是不進則退的基本面。高管缺乏戰略思考，組織必將缺乏戰略方向，危險程度猶如車輛正在崎嶇山路上行駛，卻把方向盤交給了不會把握方向的司機。值得警醒的是，在特定情況下，那些擅長執行的中層可能更容易獲得認可和擢升，尤其是在穩定的內外部環境下，對于大型組織尤甚。如果內外部環境發生較大變化，此類高管常常手足無措、猶豫不決、當斷不斷，給組織事業造成重大損失。

四、個人思維替代組織思維

企業是一個有生命力的組織，有自己的發展規律。進一步，企業組織還是一個社會平臺，要從“社會公器”的視角進行高管的履職定位。被提拔為組織高管尤其是高管團隊主要管理者后，容易錯位的一個思維是把組織當成“個人私物”“個人私器”，輕則不顧企業實際和需要，過度沾染個人的痕跡；重則為所欲為，導致個人與企業“兩張皮”，個人所想與企業需求不一致，個人做的與企業發展不相關，甚至負相關。

一是不顧實際，以個人偏好再塑企業戰略。一方面體現為高管否定組織既有戰略的隨意性。自己上任后對組織既有戰略不提及、冷處理，隨后有意無意否定，不論之前戰略是否有效，是否適合企業，是否有可以繼承的內容或思路。另一方面體現為高管制定新戰略的隨意性。不經前期必要的論證和思考，在考慮尚不成熟時即提出相關個人論述，并作為企業戰略正式或非正式實施。由于對戰略系統性及其本質缺乏必要理解，雖然名義上提出了戰略，事實上卻無法成為戰略，無法發揮指引組織前進的作用。

二是私欲作祟，以個人私心擺布企業發展。一方面，不顧企業需要和發展規律，隨意干預企業發展。升任高管后權力大了，膽子也變大了；以前不敢做的，現在敢做了；以前不能做的，現在變著法子做；忘記自己是誰（能力）、是來做什么的（職責），認為自己什么都懂，什么都行，什么都對。另一方面，利用組織平臺干自己的事，甚至是干“吃飯砸鍋”之事，隨心所欲式布置工作，視工作如兒戲。

三是一手遮天，將個人能力凌駕于組織平臺之上。能擔任高管尤其是主要負責人，大多在某一方面存在較為突出的能力。本來這是好事，但處理不當，會造成因自己能力較強而忽視組織力量，導致“成也蕭何，敗也蕭何”。這種情況尤其在中小組織中容易出現。

以個人思維替代組織思維造成“只見個人，不見組織”“強調自己勝于強調組織”等怪象，輕則導致組織發展烙上過多個人痕跡，重則導致組織變成特定管理者的私人所有物、附屬物，實質是個人野心膨脹，未能正確認識和處理好至關重要的個人與組織關系，以致忘乎所以，為所欲為。

五、休養思維替代進取思維

一些管理者擢升至高層后，有了“船到碼頭車到站”的欣喜感，認為可以“歇歇腳，喘喘氣”了，奮斗多年有條件放松了，甚至該享受了。

一是不愿學習，以權壓人。學習是要擠時間的，到高管崗位后的學習時間更難保證，但是此時的學習更加必要，如果放任不學，就容易倚老賣老，遇有不同意見時以權壓人，堵塞建言通路。

二是注重享受，自我隔離。一旦注重享受，無形中就建立了一堵圍墻，隔離了與其他層面員工的交流，隔離了與業務實踐、發展問題的聯系。平時習慣于在舒適的“小圈子”交流，聽不到基層聲音，聽不到問題建議，形同兩個世界。

三是不愿承擔，懈怠職責。高管本應表現出“勇挑重擔、舍我其誰”的擔當，展現“我若貪生怕死，何來你們英勇奮斗”的領導氣魄，然而有些高管懈怠職守，想方設法讓他人承擔責任，反正自己就是不承擔責任。

崗位是一種責任，崗位越高，責任越大，尤其是主要負責人，擔負著最終的管理責任，而不是最高的享受。如果把崗位當作享受，那么崗位越高，則錯位越嚴重，對組織的傷害越大。成功企業家都重視積極主動性，如任正非在談到中高級干部修養時，明確指出，“要有強烈的進取精神和敬業精神，沒有干勁的人不能進入高層”。

六、校正錯位的高層管理者思維

產生錯位思維的原因復雜，包括對既往成長路徑過度依賴，對新崗位角色認識不到位，以及個體能力水平和結構差異等。鑒于高管在組織中的關鍵作用，錯位的高層管理思維對組織經營管理影響重大，組織務必高度重視，重樹相關意識，采取有效方法從源頭予以校正。 

一是樹立“（領導）干部是打出來的，不是溫室里培養出來的”意識，打破原有不合理的高管培養思路。高管錯位思維的產生雖然情形復雜，但在干部成長過程中過于強調人為“培養干部”則會加劇上述問題，破壞、扭曲干部成長環境，產生更多“溫室”干部，使得錯位意識愈發嚴重。且出于“培養”是組織安排的緣故，使得干部調整也愈發困難。校正錯位的高層管理者思維，要尊重、遵循管理者自身成長規律，多營造戰場，多組織戰斗，做厚有利管理者成長的沃土環境，從有過打惡戰、突圍戰和勝戰經歷的管理者中選任高層，確保選任之人能征善戰，本領過硬。 

二是樹立“選人是一種權力，更是一種責任”意識，嚴格規范高管選任流程，嚴肅用人管理。選人的前提是識人，而識人是一件高度復雜的事情，并非什么人都可以勝任，所謂“千里馬常有，而伯樂不常有”。但僅把選人當作權力，則選人就演變成一件容易之事甚至是有利可圖之事，出現“所選非人、所任非需”的情況。要把選任的權力與責任結合起來，尤其是高管的選任，握有最終決定權的那個人必須是對選人成功與否承擔相應后果的人。承擔后果不是簡單地事后問責，更多指相關決定人能切實對用人失誤或失敗有切膚之痛，反之亦然。這樣才能杜絕選人不認真、撂擔子、視同兒戲甚至借機腐敗等行為，避免所選之人難負重托。 

三是樹立“用人不當成本是最大的成本”意識，對于錯位思維明顯的高管要及時出手、果斷調整。所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，高管思維錯位導致的不適任，履職不正、不實，其影響是系統性、全局性的，導致的后果甚至是災難性的，包括喪失機會、流失能人、帶壞風氣，導致組織懈怠，戰時無力等經營困境。